MÍNIMA COMPLEJIDAD

22 septiembre, 2018 0 No tags 0

El concepto límite de mínima complejidad, es otro poderoso concepto enfocado a la supervivencia.

El límite mínimo de complejidad es la mínima complejidad que nuestro sistema debe ir alcanzando a medida que el proyecto evoluciona, y se ve obligado a aumentar su estructura -su complejidad- y sus costes. La mínima complejidad garantiza siempre el consumo mínimo de recursos -incurrir en los mínimos costes posibles-.

Esto no quiere decir que la complejidad no se incremente. Si la complejidad no aumenta, no te puedes adaptar al crecimiento. Complejidad y crecimiento tienen una correlación directa, pero que debemos entender y controlar. La complejidad se genera como una forma de adaptación al crecimiento del proyecto. Lo mismo ocurre al revés. Si el proyecto va decreciendo, habrá que ir simplificando y disminuyendo estructura (personas, procesos, procedimientos….) para ir adaptando – disminuyendo- la complejidad del sistema.

En este esquema, el sistema tiene tiempo de organizarse porque el crecimiento es gradual. El problema está en si nos sorprende un cisne negro positivo, o negativo, porque esto rompe un periodo de equilibrio. La velocidad de adaptación incrementará el volumen de improvisación, y por lo tanto de las chapuzas, los parches, que son necesarios introducir en el sistema para que este siga funcionando. Solo tenemos que ser conscientes de esto, para más adelante ir integrando soluciones validas, que debemos establecer como duraderas, suprimiendo las soluciones chapuza.

Un crecimiento explosivo de tipo positivo tiene un lado peligroso, porque va a exigir una reorganización brusca, improvisada y chapucera…. que no va a generar mayor problema si la organización tiene alto índice de tolerancia a la improvisación. Como ya lo hemos visto es la entrada improvisación y chapuza.

La cara oculta: a medida que crece tu estructura y se adapta, tu sistema se vuelve más especialista y por lo tanto más frágil a sucesos inesperados del tipo cisne negro. Si tu mercado crece y tu estructura no lo hace lo suficiente, o lo hace de forma excesiva, tu negocio llegará un momento que no sea viable, porque no podrá adaptarse al crecimiento, y colapsará. Muerte por éxito.

De forma similar ocurre al revés. Ante un decrecimiento explosivo, debemos entender que productos, servicios, procesos y procedimientos, son vitales para nuestro sistema. De tal forma que podamos eliminar otros no críticos. En caso de ser necesario, podemos ir llevando a la organización a un estado de latencia.

Nota1: Buscar la mínima complejidad, muchas veces implica cambiar maquinas por personas. A las maquinas se las puede controlar, a las personas no.

Nota2: Los procedimientos simples, por su naturaleza, son los menos arriesgados, pero también los menos decisivos.

GESTIÓN DE INCERTIDUMBRE – ASIMETRÍA Y AZAR-.

20 febrero, 2021 0 No tags 0

Nota: Para saber más de esto: cualquier libro de Nassim Nicholas Taleb.

PENSAMIENTO LINEAL Vs PENSAMIENTO ASIMÉTRICO

24 noviembre, 2018 0 No tags 1
Pensamiento lineal Pensamiento asimétrico
Se presupone una correlación automática entre inversión y resultados. A más inversión mejores resultados. Se entiende y asume la asimetría de la realidad. Buscamos resultados salvajes con la mínima inversión. Entendemos que podemos asumir pequeñas perdidas de forma reiterada.
Con más recursos se obtienen de forma automática mejores resultados. Más control de procesos y procedimientos. Trabajamos en la parte asimétrica, en las ideas y el saber hacer diferenciales. Se busca el efecto avalancha.
Lo de siempre es lo que funciona. Se asume que se sabe lo que va a pasar. Se buscan y exploran nuevas formas de hacer las cosas. Se asume que no se conoce el futuro. Sistema prueba/error.
Dependencia total de la jerarquía. Independencia operacional y táctica.
Responsabilidad centralizada. Se descentraliza la responsabilidad. Lidera el que sabe en cada momento (Volver a leer el punto anterior).
El sistema, la organización, se atiene a los planes previamente definidos por la parte alta de la jerarquía. Estrategias de tipo predictivo. Se sigue la línea de menor resistencia. Se aprovechan oportunidades de mercado. Estrategias y tácticas de tipo oportunista.
Se planifica al detalle. Se utiliza pensamiento difuso para marcar la estrategia. se improvisa cuando es necesario. Se da libertad de actuación en los niveles tácticos y operacionales.
Se busca que todo el mundo baile al mismo ritmo. La uniformidad es importante. Se presta atención a las habilidades, el conocimiento diferente.
Estilo de mando metódico. No se adapta bien a entornos cambiantes y complejos. Estilo de mando oportunista. se adapta bien a entornos cambiantes y complejos.
Se lidera desde el Cuartel General. Jerarquía piramidal. No se pisa la trinchera. Se lidera desde la trinchera. Trabajo en red. Libertad de acción.
Las personas son recursos intercambiables. Engranajes de una maquinaria. Se busca la cohesión, la satisfacción y felicidad de los que trabajan juntos todos los días.
Visión financiera enfocada a costes. Visión financiera enfocada a rendimiento.
El objetivo es siempre crecer. Se corre por correr. Por no perder un coste de oportunidad, muchas veces imaginario. Se marcan objetivos alcanzables en función de los recursos y el entorno. Estrategia del caracol.
El sistema no se adapta bien a los errores o fracasos. Un subsistema de prueba/error forma parte del funcionamiento normal. Está integrado en el sistema.
Se busca la eficiencia por encima de todo. Poca resistencia a cisnes negros. Se busca que el sistema sea resistente a las crisis que puedan aparecer. Se intenta que los cisnes negros sean grises. Sangrar y no reventar.
Sistema no preparado para adoptar el principio de latencia. Cuando algo no funciona se elimina sin más, sin tener en cuenta otros factores que pueden influir en el sistema. Se utiliza el principio de latencia cuando es necesario. Para productos, servicios, o para todo el sistema.
Se gestiona con modelos Gauss. Se aplican por sistema. Se entienden y aplican los modelos de largas colas Se entiende que Gauss no sirve para todo.
Lo grande es lo eficiente. Se busca desarrollar un sistema con la mínima comlejidad.
La deuda es necesaria y deseable como forma de incrementar y sostener el negocio. Se opera sin deuda, o con una deuda mínima, asumible en todo momento.
Sus modelos de negocio y estrategias se desarrollan bien en entornos donde la estrategia K funciona. Sus modelos de negocio y estrategias se desarrollan bien en entornos donde la estrategia r funciona.
Visión departamentalizada. Se buscan y gestionan óptimos locales. Dinámica de sistemas. Se busca la eficiencia del sistema en su conjunto.
Al no tener una visión sistémica. Se va parcheando el sistema. Toda la organización funciona con niveles altos de estrés. Teoría de las limitaciones (TOC). Se buscan las limitaciones del sistema y el entorno, para poner el sistema a funcionar en base a esas limitaciones. Se tratan de eliminar en lo posible. Mejora continua.
El azar no existe. La probabilidad de que salga Cara o Cruz cuando te tira una moneda es del 50%. Visión de laboratorio, académica. Se practica una gestión de la incertidumbre. se entiende la textura caótica de la realidad. Se reconocen las limitaciones del conocimiento académico.
Sistemas de gestión enfocados a lo ideal. Sistemas de gestión enfocados a lo posible.

Por cierto, no volveré a publicar hasta febrero del año que viene.

Feliz año 19 a todos!

TORIA DE LAS LIMITACIONES, DINAMICA DE SISTEMAS, Y CISNES NEGROS

16 enero, 2021 0 No tags 0

El gran factor limitante de tu proyecto es la aparición inesperada de un evento que lo tumbe. Un puto cisne negro.

Esta es la base de la teoría de las limitaciones: tu sistema -empresa, proyecto, negocio- opera en función de los factores limitantes que tenga. Detecta esos factores limitantes, y ve intentando suprimirlos o mitigarlos. Según aumenta la complejidad de un sistema, lo hace el número de factores que lo pueden limitar. De hecho, cuando mitiguemos o suprimamos uno, seguramente aparezca otro en otra parte del sistema. Es un proceso de mejora y adaptación continuo.

Pero ¿Qué hacer con un evento que hoy no existe, que no podemos ver y por lo tanto prever, que nos puede tumbar, y que sabemos que puede aparecer en cualquier momento?

Solución: Pasarnos la vida gestionando en función de ese posible e improbable evento que nos puede tumbar. Esto implica desarrollar un modelo de gestión de tipo orgánico. Es decir, una gestión adaptada todo lo posible al entorno en el que operamos, y a nuestros -limitados- recursos (capital, endeudamiento, conocimiento, saber hacer…)

Esto no implica quedarse estancado. Muy al contrario, es coherente con una forma de crecimiento y adopción de riesgo que implica ir generando pequeñas apuestas a lo largo del tiempo, de tal forma que de no funcionar algunas de ellas, podamos ir asumiendo esas pequeñas perdidas, e ir generando nuevas apuestas -nuevas opciones-. Es decir, apostando en cada momento, lo que nuestro sistema -negocio, proyecto…-, este dispuesto a perder. Estas pequeñas apuestas deben buscar la mayor asimetría posible. Es decir, buscar un gran retorno con la mínima inversión posible, asumiendo la que la mayoría de esas pequeñas inversiones o van a funcionar. Esto es lo que entiendo por un crecimiento orgánico.

Nota: el entorno actual, es más inestable y caótico que nunca. A medida que aumenta la globalización, las relaciones se multiplican y entran más actores en el juego. Por lo tanto, las variables desconocidas que entran a formar parte del ecosistema en el que te desenvuelves se multiplican de forma exponencial. El sistema se vuelve, más y más complejo. Y por lo tanto más y más caótico.

A medida que pasa el tiempo también se acumulan -de forma silenciosa- las probabilidades de que ocurran eventos que impacten de forma negativa y salvaje en tu proyecto. Es decir, cuanto más tiempo pases en la partida, más probabilidades de encontrarte con algún evento de este tipo.

¿Qué pasa si finalmente ese evento no aparece? Mira qué suerte. El día que te retires de la partida, te llevas todos tus excedentes -beneficios-, o puedes cubrir todas tus perdidas, créditos, etc.. y a otra cosa mariposa.

Resumiendo: por un lado, tienes que estar haciendo apuestas que puedas asumir de forma constante para ir incrementando las probabilidades de acierto. Por otro, debes gestionar todo esto para evitar que la aparición de un evento inesperado y/o la acumulación de riesgos de cola te tumben. Por cierto, ningún modelo de negocio o estrategia se prueba hasta que sobrevive a un evento traumático.

Eso implica:

  • Entender que no importa la frecuencia, importa el impacto.
  • En caso de necesidad poder desarrollar un repliegue rápido y ordenado, y en caso extremo, entrar en modo latencia.
  • Crecer desde un enfoque de pura supervivencia. Esto implica un crecimiento orgánico, sin deuda, o con una deuda que se pueda cubrir en cualquier momento. Es un crecimiento adaptado al medio y los recursos de los que se dispone en cada momento.
  • Si un año no se puede crecer, o se decrece, no pasa nada. Tenemos adaptado el sistema para que aguante este escenario.
  • Una estructura -costes fijos- enfocada en mantener los procesos esenciales del modelo de negocio, eso que se llama core business.
  • Redundancias en los activos clave del negocio. No tener miedo a generar algunas ineficiencias -teóricas-. Por ejemplo, mantener un volumen de efectivo disponible -liquidez- que nos permita afrontar eventos inesperados, y en un momento, un repliegue rápido y ordenado.
  • La suma de óptimos locales, no generan un óptimo global del sistema, porque un óptimo de un subsistema, puede generar un cuello de botella en otro. Olvida la búsqueda del óptimo global del sistema, es perder el tiempo. De hecho, un sistema optimizado al máximo es un sistema con una fragilidad máxima. No se va a poder adaptar al mínimo cambio. Y a la mínima hará crack.

Cisnes grises: tener tu sistema preparado para que un evento negativo de alto impacto haga que te tambalees, pero no que te vayas a la lona. Permite ganar tiempo para intentar que el sistema se recupere del impacto.

En las siguientes entradas voy a seguir explorando todo esto con algún detalle más.