Estrategia Según RAE:

•  Arte de dirigir las operaciones militares.
• Arte, traza para dirigir un asunto.
• En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.

Este nivel decide a que mercados servir, y con qué productos, sistema de distribución, políticas de precios, de rendimientos… Decide si se compite en más de un mercado/segmento a la vez y asigna qué recursos, y qué objetivos deben ser alcanzados en tiempo y forma, a cada una de las diferentes campañas asignadas a un mercado. Si pensamos de forma sistémica, de algunos de estos objetivos puede depender la consecución de otros…..

El no conseguir algunos objetivos no puede poner en peligro el desarrollo de otras campañas. Se debe definir cuándo cortar el flujo de recursos para no dañar el sistema completo.

Se tiene que identificar los objetivos estratégicos, e identificar los operacionales para estudiarlos con los directores de producto seleccionados para esas operaciones, o equivalente en la organización.

Los niveles operacional y estratégico nunca están del todo delimitados, se entremezclan y solapan. La diferencia: En el nivel estratégico, se asignan los objetivos, los recursos y los limites necesarios para alcanzarlos. El nivel operacional ordena y ejecuta las actividades de sus recursos (humanos y materiales) para conseguir los objetivos asignados a su campaña.

En este nivel trabaja la dirección ejecutiva.

La Gran estrategia debe decidir a qué mercados hay que servir. Y organizar y asignar los recursos necesarios de la organización, (humanos, materiales…) para conseguir una serie objetivos.

Estos objetivos deben de ser coherentes con el modelo de negocio y su posicionamiento de mercado. Debe definir si son necesarias alianzas con terceros o la adquisición de nuevo conocimiento y saber hacer, para conseguir lo que se quiere. Estos recursos necesarios para alcanzar los objetivos establecidos, están identificados y cuantificados como los costes fijos que serán soportados por la organización. Es decir, determina los recursos que el sistema podrá tener disponibles. La gran estrategia es competencia exclusiva del consejo de administración. Identifica de forma general objetivos, mercados o segmentos que se quieren alcanzar, competencia, etc….….

La gran estrategia, no debe cuantificar de forma pormenorizada los objetivos a alcanzar, son objetivos a largo plazo, y basta con definirlos de forma general. Con marcar unas serie de líneas generales, en principio es suficiente. El no alcanzar ciertos objetivos, no puede poner en peligro la estabilidad y continuidad del sistema.

En este nivel trabaja el consejo de administración.

NIVEL GRAN ESTRATEGIA: la gran estrategia sería la consecución del fin último: ganar la guerra, ganar la partida, poder terminar el negocio ganando dinero o por lo menos no habiéndolo perdido. En definitiva, conseguir el gran objetivo.

NIVEL ESTRATEGICO: Se definen que mercados/segmentos se quieren atender. Pone a disposición de los objetivos marcados todos los activos de la organización (valor de la marca, influencia, posicionamiento, contactos, conocimiento, saber hacer, talento… todo lo que se tiene disponible)

NIVEL OPERACIONAL: Se determina que productos se asignaran a cada segmento, que sistema de distribución, comunicación, etc. vamos a utilizar…. se encarga de coordinar como se conquista cada mercado/segmento definido por La estrategia. Estudio de la competencia, que hace (cómo distribuye, como comunica…), que productos tiene, que niveles de precios maneja…  este nivel proporciona el engranaje entre los niveles estratégico y táctico.

NIVEL TACTICO: Se define como se va a vender, y atender a cada cliente… la táctica se encarga de conseguir los objetivos operacionales. Es el nivel que termina metiendo en dinero en caja.

Todos los niveles deben operar de modo flexible y coordinado para irse adaptando a las amenazas y oportunidades que constantemente se van generando. Para esto, la información debe fluir en ambos sentidos. Desde los niveles estratégicos a los operacionales y tácticos y al revés. Es muy importante mantener los flujos de información abiertos y actualizados, porque es en los niveles tácticos dónde se pueden descubrir oportunidades que bien explotadas pueden generar asimetrías importantes a nuestro favor. Es ese producto que de pronto comienza a venderse…. Y si no estamos atentos podemos perder la oportunidad de explotar sus ventas y reforzar su sistema de distribución.

Los escalones entre los diferentes niveles deben ser los mínimos, y todo el mundo debe ser conocedor de las nuevas doctrinas de gestión y trabajo….

Luchar para conquistar cada segmento/mercado es una campaña diferente. Que pueden necesitar diferente organización operacional y táctica: procesos y procedimientos diferentes en los niveles operacionales y tácticos… la lucha por cada mercado/segmento no es independiente de las demás, tiene a nuestro sistema empresa metido de lleno en todas esas campañas. Los recursos de nuestro sistema son limitados…. Aunque se pueden transferir de unas operaciones a otras…… los objetivos están interconectados: son la suma de los rendimientos de cada producto/segmento/mercado…. Los que juntos conforman la cuenta de resultados de la compañía.

Se puede funcionar sin prestar mucha atención al nivel operacional, pero eso trae muchos problemas. El primero, es que se pierde la visión sistémica de la organización que está apoyando la lucha por competir por x mercados. Podemos perder muchos recursos ganando batallas, para terminar perdiendo la guerra. Podemos desangrarnos en conquistar mercados o segmentos de poca importancia o cuyo valor sea sobrepasado por el coste de los recursos ya asignados y consumidos…. Y podemos perder oportunidades que generen asimetrías favorables para nosotros en los mercados en los que operamos.

Es muy importante que se actúe en los dos sentidos, pidiendo a los niveles operacional y táctico un feedback antes, y durante el inicio de la batalla. Exploración: un éxito táctico puede estarnos mostrando una oportunidad de mercado, una oportunidad operacional y estratégica que no habíamos contemplado….. tenemos que no perder de vista la asimetría de la realidad en la que operamos. Un pequeño éxito táctico (si se reconoce y se explota de forma adecuada) , puede dar lugar a la conquista de mercados o segmentos completos.

Nota sobre la simetría defensiva: Un francotirador puede parar es seco a grandes unidades del ejército contrario. Podemos utilizar las ventas de unos pocos productos para financiar el repliegue de la organización.

Lo importante es ponerse en marcha. Pero para ponerse en marcha se necesita fijar una dirección determinada con un objetivo. No importa que el objetivo y el camino estén definidos de forma algo difusa o borrosa y no sean del todo mensurables… Básicamente porque alcanzar el objetivo depende de tantas variables aleatorias, que intentar definir el camino y el objetivo de forma 100% detallada es perder el tiempo… y hacer el idiota.

De todas formas, si te tranquiliza tener todo definido de forma precisa, adelante, pero siendo consciente que únicamente sirve para calmar tu ansiedad.

Como ya he comentado, la definición estratégica debe marcar las líneas generales de actuación, define el qué. Define lo que es necesario hacer para ganar la partida. El problema: Para que cualquier planteamiento estratégico funcione, debe dejar libertad a los niveles operacional y táctico para actuar. Debe dejar libertad a el cómo… Y esto solo es posible si existe un nivel alto de conocimiento, entrenamiento y confianza en los niveles operacional y táctico.

Una cosa es pensar un plan, y otra muy diferente ejecutarlo. En el plano operacional y táctico, las personas que conforman ese nivel, deben tener la capacidad de detectar nuevas oportunidades y la libertad de explorarlas y explotarlas si lo estiman conveniente. Básicamente porque se mueven en un nivel muy turbulento, cambiante, y violento, y por lo tanto muy sensible a las leyes del azar.

Las nuevas oportunidades que aparecen como consecuencia de estar ejecutando una estrategia con un plan, solo se pueden explorar y explotar improvisando. Una estructura de mando rígida no deja espacios para que se de esta improvisación, para poder explorar y explotar esas nuevas oportunidades.

Pienso que es un pésimo negocio tener a personas desarrollando el nivel estratégico, sin haber pasado antes por la trinchera. Alguien que no se ha fajado antes en el nivel táctico y operacional, no puede conocer ni las limitaciones, ni las oportunidades que puede llegar a brindar ese nivel, es incapaz de apreciar la textura de la realidad. No en capaz de entender el entorno. El nivel estratégico, se desarrolla en los despachos, sitios tranquilos y alejados de los cambios continuos y violentos que se dan en los niveles inferiores, y que se dan todos los días.

Y es seguro, que además de terminar exigiendo cosas imposibles, jamás entenderá las oportunidades que puede brindar el desviarse del desarrollo establecido por los planes. Y casi seguro que será exigente con el cumplimiento de sus -muchas veces- absurdos planes. Ese perfil lo cumplen a la perfección las personas con un bonito MBA, pero con poca o ninguna experiencia previa en niveles más bajos de jerarquía/organización, en niveles de trinchera. Es el drama de nuestro tiempo.

Si los niveles operacional y táctico tienen libertad para tomar decisiones, tendrán la oportunidad de ver y explotar oportunidades que solo van a poder detectar las personas que desarrollan su trabajo en estos niveles. Esto implica muchas veces saltarse planes previamente definidos. Por lo que la organización debe tener niveles altos de tolerancia a la improvisación, a saltarse procesos y procedimientos previamente establecidos.