Cuando no entendemos que la realidad es asimétrica, cuando queremos ver la realidad como algo lineal, y por lo tanto predecible, la fluctuación nos incomoda. Y además, al no entender su naturaleza, no podemos jugar con ella en nuestro beneficio.

Una fluctuación es la diferencia entre un valor tomado en un instante y su valor normal, y por lo tanto esperado. La fluctuación es una consecuencia del ruido que genera el azar. Es lo que nos permite apreciar la textura no lineal de la realidad que nos envuelve. En una realidad lineal, la fluctuación no existe. Lo que esperamos obtener es consecuencia directa, y en una proporción determinada (y esperada), de lo invertido.

Muchas veces no podemos apreciar el ruido (o la señal) de forma directa, (las infinitas variables que componen la realidad que nos rodea) pero podemos apreciar su existencia en forma de fluctuaciones.

En una realidad en constante movimiento, el ruido es inevitable. Los cambios, las fluctuaciones en facturación, ventas, clientes, beneficios… es lo normal. La realidad que te rodea esta en movimiento de forma constante. Y ese movimiento es aleatorio. Poner nuestra atención en esos movimientos es perder el tiempo. Y por desgracia es del todo común debido a la presión de generar resultados a corto plazo de forma continuada, y de aplicar los viejos manuales.

Las fluctuaciones en los beneficios y facturación son normales, es ruido. Lo que hay que ver y estudiar es la tendencia. Tenemos que analizar el fondo. Si el equipo gestor es el mismo, si su conocimiento y saber hacer no han variado de un año a otro (de hecho, habrá aumentado vía aprendizaje), la causa de la fluctuación es puro azar. Es decir, los fundamentales de la empresa no han variado.

Ante una bajada/subida de la facturación y/o los beneficios se debe hacer… n-a-d-a.

Las fluctuaciones dentro de límites razonables son normales. Las fluctuaciones salvajes (positivas o negativas) y muy asimétricas, son las que pueden poner en peligro la continuidad del proyecto, son las que pueden hacerlo reventar.

Lo importante es que la facturación y el beneficio permitan seguir en la partida. Si la facturación y el margen nos permiten cubrir todos los costes estamos rozando el límite inferior. Tenemos que estudiar esa racha negativa. Tenemos que estudiar si la ha desencadenado algo no puramente aleatorio: como está funcionando nuestra cartera de servicios.

Si estamos generando una facturación y beneficio muy superiores a lo esperado, tenemos que estudiar esa racha positiva.

La asimetría la componen diferencias marginales, y por lo tanto mínimas. Un ligero enfoque diferente, un pequeño conocimiento marginal al margen del conocimiento estándar, una pequeña habilidad que pocos son capaces de desarrollar…. Una pequeña decisión….

La distribución de ingresos no es proporcional a las habilidades. Diferencias marginales en las habilidades, se convierten en grandes brechas de ingresos y beneficios. Hay que buscar esas diferencias marginales que disparan el tipping point en nuestro beneficio.

En un mundo en el que la mayoría de la gente se desenvuelve en base a un conocimiento estándar, desarrollar un conocimiento nuevo, que complemente o sustituya al estándar, puede proporcionar una ventaja que dispare la asimetría entre nuestro trabajo y nuestros ingresos. Debemos buscar esas pequeñas diferencias, que nos permitan salir disparados como un cohete. El conocimiento que puede aportar un libro, un artículo, un blog… y su aplicación pueden ser un ejemplo de esa diferencia marginal.

Buscar esas pequeñas diferencias implica desarrollar un sistema de prueba error, que nos permita descubrir que diferencias, son las que funcionan, son relevantes, y cuáles no, sin tener que estrellarnos por el camino.

El mantra: las grandes empresas son más eficientes.

Los proyectos sólidos son los que van creciendo o decreciendo de forma orgánica, adaptándose a su medioambiente, a su entorno, a su mercado. Si tienes un cliente, lo mismo tienes un negocio. Si lo que quieres es montar un negocio para hacerte rico, eres idiota. La cosa no funciona así.

El sistema: comenzar a trabajar desde lo pequeño. Lo pequeño puede desaparecer de forma rápida y sin dejar grandes daños, puede escalar de forma orgánica, adaptándose de forma rápida a las necesidades de su entorno y mercado. Sean positivas o negativas.

Lo pequeño proporciona una cercanía al mercado que nos permite entender y satisfacer necesidades de forma óptima, rápida y rentable.

Lo pequeño conoce en profundidad y por lo tanto maneja con ventaja estas propiedades de la realidad: latencia, oportunismo, largas colas, rendimiento, efecto avalancha, efecto cisne negro y resiliencia.

Empieza por descubrir y atender necesidades reales, de personas, o de empresas. Lo mismo da. Investiga cuanto están dispuestos a pagar por lo que haces. Y luego mira si te resulta rentable. Si la cosa no es rentable, déjalo. Acabarás perdiendo lo poco que tengas. La cosa es cubrir necesidades reales al segmento que elijas, ganando dinero. Facturar sin ganar dinero es perder el tiempo.

Lo más sano: los proyectos deben ir creciendo de forma orgánica, según se vayan adaptando al medio y no al revés. Un proyecto adaptado a su medio, es un proyecto que gana dinero. Inventar un negocio a base de meter capital, en escenarios muchas veces de delirio de unos pocos fundadores o gestores, es un mal invento.

El ego y la prepotencia terminan mal. Y si además se combinan con métodos de gestión ochenteros, todo acaba saltando por los aires.

El enfoque orientado a obtener facturación y engordar y maquillar cifras de negocio, mata. Lo importante no es facturar. Es obtener cierto beneficio con lo que se hace. Ser rentable con independencia del tamaño. Y no tener deuda. La deuda también mata.

La realidad: Nuestro ecosistema local suele ser pobre y pequeño (lo mismo que cualquier ecosistema nuevo). Lo mejor es reconocerlo y comenzar asumiendo esa realidad. Hay que ser muy tonto ingenuo, si piensas que con tu pequeño y mal financiado proyecto vas a cambiar el mundo. No Delires. Concentra tu esfuerzo en ser rentable, no en ser grande, y a lo mejor, con algo de suerte y mucho empeño, consigues crecer, mantenerte en la partida, y cambiar algo.

El ridículo enfoque actual: “hagamos proyectos que cambien el mundo” es un enfoque importado de algún visionario/gurú, que en un ecosistema nuevo (y muchas veces local) no se van a dar. No seas tonto, no compres ese discurso ridículo.

Otras lecturas interesantes:

• http://alfonsoromay.com/2015/08/la-magia-de-pensar-en-pequeno/
• http://blog.raulhernandezgonzalez.com/2016/11/los-suenos-de-jiro/

• Realidad objetiva: las cosas existen con independencia de mis creencias y sentimientos.
  • Ejemplo: la gravedad.
• Realidad subjetiva: realidad que depende de mis creencias y sentimientos.
  • Ejemplo: mi proyecto es la bomba, voy a saltar la banca.
• Realidad intersubjetiva*: realidad que depende/crea la comunicación entre personas. Realidad que depende de los relatos.
  • Ejemplo: el valor del dinero. El valor de tu marca.

Realidad y modelo de negocio:

•  Realidad objetiva: Una necesidad real del mercado (que está ahí, aunque no la hayamos detectado).
• Realidad subjetiva: Una necesidad que crees haber detectado o entendido.
• Realidad intersubjetiva: El valor que dan las personas a lo que haces, a tu marca.

La realidad subjetiva es crítica para iniciar un proyecto. La realidad subjetiva es la que va a determinar el pilar de tu modelo de negocio. Y esta realidad debe acertar, o al menos aproximarse lo máximo a la realidad objetiva.

Es critico esforzarse en detectar una necesidad real, o por lo menos aproximarse lo máximo. Esto implica desarrollar productos que cubran una necesidad real.

Cuanto más te aproximes a cubrir esa necesidad, menos esfuerzo vas a tener que hacer en: comunicación, distribución, organización, precios, etc.…. Esto se convierte de forma automática en menos inversión y mejores retornos. Menos deuda, cash-flow positivo, o menor necesidad de financiación.

La realidad intersubjetiva es crítica a la hora de mantener un proyecto: esta realidad es desde la que se construye el valor de marca. Es decir, una realidad donde todo el mundo tiene una opinión/percepción de tu marca, que además es comentada y compartida.

Nota: Esta realidad debe tener una base real en forma de buenos productos/servicios.

En función de cómo entienda la realidad una persona, podrá determinar un enfoque de negocio correcto o no:

Enfoque de negocio correcto = percepción correcta + conocimientos adecuados + saber hacer.

El enfoque de negocio determina qué modelo de negocio/idea tendrá más oportunidades de triunfar/sobrevivir conforme la persona que lo lidere se aproxime más a la realidad que le rodea. Según se vaya haciendo el camino, el enfoque de negocio puede variar (ahora se llama pivotar), pero debe hacerlo sobre una mínima base correcta que le pueda permitir sobrevivir. Si pivotas en el aire te rompes los dientes.

Si tenemos la percepción correcta, pero no tenemos los conocimientos adecuados o el saber hacer adecuado, podemos pagar por ellos, contratando a las personas adecuadas. Ahí podemos tener una oportunidad. Pero si no tenemos la percepción correcta, el fracaso es seguro. Creo que esta variable es el componente más importante a la hora de desarrollar el enfoque correcto, pero es a la que menos importancia se da.

El campo de juego del comercio electrónico puede servir de ejemplo. Estamos viviendo una explosión de sitios dedicados al comercio electrónico, al mismo tiempo que estamos viendo grandes fracasos.

Gran parte de estos fracasos se deben a que no se entiende de forma correcta la realidad. Bajo mi punto de vista, existen 4 grandes grupos de jugadores en la cancha del comercio electrónico:

1. Los gigantes nativos y globales del comercio electrónico: Alibada, Amazon…
2. Los gigantes de la distribución tradicional (y muchas veces local) que se están adaptando a este nuevo juego: Carrefour, Mercadona, Corte Inglés….
3. Los grandes especialistas: Aceros de Hispania, Barrabés…: estos llegaron primero, se especializaron y a partir de ahí su marca tomó relevancia.
4. Todos los demás: Son los micro especialistas que conforman la larga cola. Estos son micro sitios muy especializados con una capacidad limitada, pero con oportunidad para ir creciendo de forma orgánica para alcanzar (o no) a los del grupo tres.

Este ejemplo, sirve para ilustrar como en el campo del ecommerce no tenemos más remedio que superespecializarnos si queremos sobrevivir. No parece muy sensato entrar de forma directa a retar a grandes grupos multinacionales, ni a proyectos con un largo recorrido y muy bien posicionados en sus segmentos/nichos.

Os dejo un interesante artículo.

*del libro Homo Deus.