MODELOS DE NEGOCIO Y REALIDAD

30 septiembre, 2017 0 No tags 1

Puedes ser el mejor gerente del mundo, que si el modelo de negocio que pones en marcha/gestionas, está equivocado, vas a fracasar. El modelo de negocio tiene que estar adaptado (todo lo posible) a la realidad en la que se va a desenvolver.

Dice Sir Ken Robinson, que el en mundo hay tantas inteligencias como personas, creo que además hay tantos planos de realidad diferentes como personas. Es decir, cada persona ve la realidad de una forma. La realidad subjetiva depende de las creencias/experiencias de cada uno y de sus sentimientos. Resumiendo: pese a compartir el mismo espacio-tiempo, cada uno tenemos nuestro propio plano de realidad.

Para que el modelo de negocio se adapte a la realidad, lo tiene que hacer de forma interna y de forma externa. De forma interna: generando los procesos y procedimientos, tácticas y estrategias adaptadas a su entorno. De forma externa: ofreciendo productos y servicios adaptados a la demanda que intenta servir. Esto que suena muy de manual, tiene consecuencias trágicas si no se entiende y ejecuta de forma adecuada.

COMPLEJIDAD

23 septiembre, 2017 0 No tags 0

La complejidad no reside en una parte que podamos identificar del sistema. La complejidad la genera el sistema como parte de la interacción de sus diferentes partes (subsistemas,) que nace como consecuencia de la auto organización, que a su vez nace de la necesidad de adaptarse. De la densidad de sus componentes y de la densidad de sus relaciones. De hecho, la complejidad de un sistema la dan su número de relaciones, más que su número de elementos.

Esta diversidad, intensidad, densidad y calidad de relaciones cambia de forma constante. Un modo de resumirlo: la complejidad la genera el entorno donde sobrevive el sistema.

Debemos asumir que nuestras organizaciones son sistemas dinámicos de naturaleza asimétrica. Siempre en movimiento, intentando adaptarse a un entorno asimismo dinámico, cambiante, y un poco hijo de puta.

Esto no invalida el desarrollo de estrategias, pero si la forma de desarrollarlas. Las estrategias deben poder adaptarse e improvisar.

El definir objetivos a largo plazo es una tarea inútil. Complejidad es la generación de un comportamiento rico, colectivo y dinámico, que se genera a través de las interacciones constantes de subsistemas e individuos que conforman ese sistema.

Caos: generación de un comportamiento de apariencia aleatoria, complicado y aperiódico. Visto desde fuera un sistema de comportamiento caótico, parece eso, el caos. Pero si nos paramos a observar el entorno en el que se desarrollar el sistema, lo mismo nos damos cuenta de cómo el sistema, lo que hace de forma constante, es intentar adaptarse al medio, utilizando un sistema prueba/error.

SOBRE LA IMPROVISACION

16 septiembre, 2017 0 No tags 1

Según RAE: improvisar.
Hacer algo de pronto, sin estudio ni preparación.

Una organización empresarial (o de cualquier otra naturaleza) es un sistema programado para hacer frente a una serie de eventos previstos/rutinarios, mediante sus procesos y procedimientos internos. Eso establece un orden, una forma de hacer las cosas. Y ese orden (se supone) genera eficiencia.

La improvisación surge de la propia estructura como intento de adaptación rápida a nuevas variables del entorno que nuestro sistema no tenía previsto que aparecieran. La improvisación surge como reacción de una organización, para intentar adaptarse rápidamente a un cambio en el entorno donde se desenvuelven.

Se genera desde estructuras que ya tienen/generan un orden, porque están adaptadas a un entorno determinado. Una estructura debe ser capaz de tolerar cierto grado de desorden que se da en toda improvisación.

La improvisación cambia la forma en que se hacen las cosas, recombina elementos de la propia organización para conseguir hacer cosas diferentes, hacer cosas de diferente forma con el objetivo de adaptarse a un entorno que ha cambiado, o para llegar a algún objetivo por un camino no previsto.

La improvisación crea cierto grado de desorden buscando conseguir los objetivos por otros medios no contemplados por la organización. La improvisación debe generar aprendizaje. La improvisación intenta ganar tiempo.

La improvisación exige cierto grado de flexibilidad para poder hacer las cosas de otra forma, que no es la prevista por los procesos y procedimientos habituales. Si la estructura no es capaz de soportar cierto grado de improvisación, y por lo tanto de desorden, se rompe sacudida porque surgen mil conflictos internos, al no poderse adaptar a su entorno.

La improvisación reduce la eficiencia de forma momentánea, hasta que por medio de prueba y error consigue volver a adaptarse al medio. La improvisación, cuando da en la tecla correcta, y la cosa funciona, permite volver a generar nuevos procesos y procedimientos adaptados a la nueva realidad. Por lo tanto, la improvisación genera resiliencia ante cambios bruscos e inesperados, dando tiempo al sistema a buscar formas eficientes de adaptación.

Si la cosa no funciona, como cosa positiva, permite descartar ciertas prácticas. Como cosa negativa el sistema puede verse comprometido y llegar a desaparecer, por no poder o saber adaptarse (a tiempo) a la nueva realidad.

La improvisación surge de forma práctica, y espontánea, no se programa, ni se aprende. El saber hacer y la experiencia pueden ser fundamentales para que la improvisación tenga éxito.

EJECUCION VS PLANIFICACION

9 septiembre, 2017 0 No tags 0

Ningún plan de batalla resiste el primer contacto con el enemigo.
Mariscal de Campo Helmuth Carl Bernard von Moltke (El viejo.)

Dicho en otras palabras: La ejecución siempre supera a la planificación.

Planificación siglo XXI en entornos altamente instables: Determinar líneas de actuación generales, responder al qué se quiere hacer (y al que no), al propósito para el que se trabaja. El entorno/camino irá dictando el cómo…

Esta ligera y sorprenderte forma de actuar quita estrés de la organización y evita las inútiles (y frecuentes) reuniones de planificación estratégica. Las reuniones de planificación estratégica deben durar cinco minutos: se comenta el qué se quiere hacer (y el que no) y con qué propósito: se trazan las líneas generales. Luego se deja a la gente trabajar, y se la apoya y reorienta según van surgiendo acontecimientos inesperados. Eso se llama confianza, y es el pilar fundamental de la nueva forma de hacer las cosas.

Se mide lo que se tiene que medir en función del propósito y objetivo que se busca.  Si por el camino vamos cambiando la forma de hacer y los objetivos, cambiamos la forma de medir (y de actuar). Mantener esquemas rígidos de funcionamiento es una gran receta para el fracaso.

También exige conocer y manejar algunas otras cosas que ya hemos comentado:

  • Planificación Vs Opcionalidad.
  • Oportunismo.
  • Opcionalidad y prueba error.
  • Flexibilidad.
  • Improvisación (en el siguiente apartado).