Existen dos tipos de sistemas o de relaciones entre los agentes/individuos de una organización: el sistema legítimo formal y el sistema informal, que permanece en la sombra.

El sistema formal está formado por los vínculos establecidos por los miembros más poderosos de la organización o por principios implícitos ampliamente aceptados, tales como la cultura, el ideario corporativo etc. Estos vínculos establecen la naturaleza y dirección de la autoridad y responsabilidad de cada miembro de la organización en relación con los otros y la tarea principal objetivo del sistema. Este sistema formal constituye una jerarquía, una burocracia y una ideología aprobada por la cúspide.

El sistema informal está formado por vínculos establecidos de forma espontánea e informal por cada persona. Son vínculos sociales y políticos en los que las personas desarrollan sus propias reglas. No esta explícitamente descrito en manuales de procesos y procedimientos, ni en manuales corporativos.

El sistema informal, es asimétrico (no es lineal) ya que son posibles muchas respuestas para un mismo tipo de estímulo, además de no ser proporcionales a estos. Hay flujos de amistad, emoción, confianza etc..

Este sistema puede actuar de distintas formas: puede sabotear el desempeño del sistema formal, o ser una resistencia al cambio… Es el estado de este sistema informal el que determina si la organización puede alcanzar el filo del caos. Para poder entender y por lo tanto, poder manejar un sistema, tenemos que descubrir y entender como funciona el sistema que permanece en la sombra.

La heurística tiene varios significados, varios sentidos.

Utilizamos la Heurística como una técnica practica e informal, que nos permite resolver problemas por aproximación, de forma rápida, y sin un gran análisis. También la utilizamos de forma habitual, para evitar problemas, generar nuevas soluciones, lanzar hipótesis, o tomar decisiones.

Nuestra cabeza utiliza la heurística de forma habitual. De ahí surgen la creatividad, el, pensamiento lateral, la exploración y el descubrimiento. La heurística normalmente propone estrategias que guían la exploración y el descubrimiento.

La heurística no garantiza éxito, garantiza velocidad, ganar tiempo. La mayoría de las veces desconocemos si existe o no una solución óptima, ya que tenemos muchos factores limitantes (dinero, conocimiento, tiempo…), pero nos permite encontrar una solución razonable de forma rápida, y esto muchas veces es importante para continuar en la partida. Usar la heurística nos permite generar hipótesis/opciones, y explotarlas. A veces las opciones serán buenas y proporcionarán retornos, y otras no. Los sistemas con capacidad de aprendizaje, utilizaran la información generada con anterioridad para afinar sus hipótesis, y a priori incrementar sus probabilidades de acierto.

Tenemos que tomar decenas de decisiones todos los días, y no tenemos mucha información, o tiempo, para analizar todo el conocimiento que tenemos, ni muchas veces ganas*, pero las resolvemos de forma sencilla, y sin que nos generen crisis de ansiedad. En resumen, usamos la heurística para reformular un problema y transformarlo en uno más simple que podamos resolver fácilmente y de forma casi automática.

*Curiosidad: empleamos la heurística incluso cuando tenemos datos que nos permitirían un análisis más fiable. Usamos “la aproximación” buscando atajos, de forma constante.

Nicholas Nassim Taleb: A la gente no se la puede enseñar: lo que yo aprendo, lo aprendo por mi mismo. Mira a tu alrededor en esta habitación: somos inversores sin haber aprendido a invertir. Puedes enseñarle a alguien todo lo que quieras, pero en el momento en que la persona baja a la calle se olvida lo que le has enseñado. Cada vez que te lavas los dientes, ¿recuerdas todo lo que sabes? No, se utiliza la heurística.

Debemos determinar con qué riesgo queremos jugar. A mayor riesgo, mayor probabilidad de que cualquier cambio en el entorno nos tumbe. El tamaño del cambio puede suponer un cisne negro o no. Si el margen de riesgo es alto, cualquier mínimo cambio imprevisto en el entorno se puede convertir en un cisne negro.

Puede que lo que para unos sea un cisne negro para otros no, incluso se pueda convertir en un momento de oportunidad…

Creamos modelos para intentar domar el azar, y hacer la incertidumbre más llevadera. El problema es que los modelos son muestrales, son limitados. Ocurren cosas fuera de la muestra, del modelo, que pueden tumbarlo. Si quieres construir modelos, estupendo, pero siendo consciente de sus limitaciones. De sus porcentajes de error. Cuanto más bajo sea el porcentaje de error, más peligroso será el modelo, porque mayor será el cisne negro que pueda generar. Y nuestra economía está basada en modelos que se utilizan sin conocer sus riesgos reales. Así nos va.

Incertidumbre: incapacidad que tenemos para predecir con exactitud las consecuencias de una acción, y/o el estado futuro de nuestro sistema y su entorno. Una mayor información nomhace nunca desaparecer la incertidumbre.

Lo mejor no es intentar reducir la incertidumbre (con el coste que eso conlleva), lo mejor es aceptarla, reconocer su existencia, y aprender a manejarla.

En una realidad asimétrica, la duda y la sorpresa son inevitables.

La creatividad y el aprendizaje pueden hacer que la sorpresa sea beneficiosa para nuestro negocio. Debemos tener parte de nuestra organización orientada a la exploración, lo que significa, que debemos estar preparados para al aprendizaje y el error.

La sorpresa es una amenaza para la zona de confort. Esto hace que muchas veces se intente normalizar y tratar como fallo de la organización, del sistema. Al tratarla como una amenaza, existe un gran esfuerzo desde la organización por eliminar o al menos atenuar cualquier tipo de evento inesperado, que ponga en duda o en jaque nuestra forma de pensar y de hacer las cosas. Esto se resume en: más procedimientos, más reglas, más normas, y más de todo lo que pueda minimizar la sorpresa en forma de evento no esperado, y no contemplado por nuestra organización.

Debemos entender el fenómeno, y asumir que tenemos muy poca capacidad de predicción. Cuando lo entendemos, nuestra actitud pasa siempre a ser positiva, y ante problemas inesperados, podemos recurrir a la creatividad, para explorar nuevas vías que generen nuevos comportamientos, que generen nuevas opciones.

Sugerencia: puedes leer esta entrada acerca del conocimiento limitado que proporcionan los modelos basados en muestras.

Ambiguo es lo que tiene muchas interpretaciones, y que gracias a eso genera duda, incertidumbre y confusión. Y la realidad es lo que tiene, que al ser compleja es ambigua, y por lo tanto genera duda y provoca sorpresa. Debemos recordar que todo nuestro conocimiento es parcial.

Por lo general rechazamos lo ambiguo, y este rechazo provoca una defensa en forma de más información, de más análisis. Queremos claridad y precisión que soporten nuestra toma de decisiones. La razón es que seguimos convencidos de que la realidad es de corte lineal, y sostenemos el mito de que la planificación y el control a medio y largo plazo son posibles. Y no lo son. La información relevante surge del azar, de la sorpresa, de lo ambiguo. Ahora, un minuto de silencio por los millones de Euros que se dilapidan todos los años para combatir la ambigüedad e incrementar el control.

Son los puntos de vista diferentes, los que provocan la ambigüedad. Diferentes formas de entender el riesgo y las oportunidades que se presentan. La mejor forma de domesticar esta ambigüedad es la de sangrar y no reventar, a la que me refiero muchas veces, ya que entiendo que es un enfoque universal de supervivencia y posible éxito. La ambigüedad reina en el filo del caos.