RENTABILIDAD vs FRAGILIDAD

27 junio, 2015 0 No tags 0

Buscar la robustez de un proyecto (lo óptimo es hacerlo antifragil*) conlleva renunciar a parte de la rentabilidad del mismo. La escuela financiera actual con su dogma de eficiencia por encima de todo, consigue que los proyectos sean frágiles desde el principio. Lo que incrementa de forma brutal las posibilidades de que el proyecto fracase ante el primer contratiempo (cosa que pasa de forma habitual.) Este principio es independiente del tamaño. Aplica a grandes corporaciones como la GM o startups de medio pelo.

Un proyecto es robusto cuando conseguimos que la mayoría de la estructura de los costes sea variable, y la minoría fijo. Eso nos garantiza que ante cualquier contratiempo podremos tener algo más de tiempo, que nos permita explorar nuevas alternativas para seguir adelante. Entiendo que la estructura de coste fijo debe estar cubriendo los procesos y procedimiento críticos del negocio. Y ni uno más. Es cierto que los costes de transacción no van a ser tan eficientes como lo son cuando todo el mundo forma parte de tu propia organización, pero es el precio a pagar para conseguir una organización no frágil.

Un cambio de la dirección del viento, nos hace quedarnos con una estructura que no podemos mantener y esto tumba el proyecto. La estructura básica como coste fijo debe ser mínima, y debe estar dimensionada para un escenario de supervivencia. Todo lo demás a variable, aunque financieramente sea menos eficiente, es más robusto, ya que protege contra eventos negativos inesperados.

Un proyecto es antifragil, cuando conseguimos que se beneficie de los pequeños daños que pueda sufrir. Muchas veces estos pequeños daños vienen en forma de que las opciones y/o decisiones tomadas no terminaron desarrollando productos/servicios adaptados a los mercados a los que iban dirigidos. Pero han generado una información que puede aprovechar el sistema (tu proyecto) que permite descartar opciones y abrir otras en la siguiente prueba.

El viejo manual: se redactó en tiempos en que todo el mundo necesitaba de todo. Tiempos poco cambiantes con tendencias claras de crecimiento y consumo. Esto facilitaba el desarrollo de grandes estructuras de gestión que perduraban en el tiempo, ya que no había grandes contratiempos. Eso ya no existe.

El nuevo manual: los tiempos actuales donde los gustos, modas, necesidades, tendencias, y oferta tecnológica tienen el poder de cambiar la demanda en días, de forma rápida y radical soportan mal y con mucho estrés grandes organizaciones de corte jerárquico. Esto se aplica de forma extrema a proyectos nuevos, que deben testar sus hipótesis de trabajo de forma constante.

Hemos pasado de que lo más sensato es mantener grandes organizaciones para mantener los costes de transacción bajos a tener organizaciones más pequeñas, aunque los costes de transacción sean más altos. El ajustar esto, es el arte y el reto del management del siglo XXI.

No importa las veces que hayas acertado y el tiempo que lleves haciéndolo, si el cometer un solo error te manda al cementerio. Dicho en otras palabras: No importa la frecuencia con la que algo tenga éxito si un solo fracaso es demasiado costoso de soportar.

 

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