RENTABILIDAD vs FRAGILIDAD

27 junio, 2015 0 No tags 0

Buscar la robustez de un proyecto (lo óptimo es hacerlo antifragil*) conlleva renunciar a parte de la rentabilidad del mismo. La escuela financiera actual con su dogma de eficiencia por encima de todo, consigue que los proyectos sean frágiles desde el principio. Lo que incrementa de forma brutal las posibilidades de que el proyecto fracase ante el primer contratiempo (cosa que pasa de forma habitual.) Este principio es independiente del tamaño. Aplica a grandes corporaciones como la GM o startups de medio pelo.

Un proyecto es robusto cuando conseguimos que la mayoría de la estructura de los costes sea variable, y la minoría fijo. Eso nos garantiza que ante cualquier contratiempo podremos tener algo más de tiempo, que nos permita explorar nuevas alternativas para seguir adelante. Entiendo que la estructura de coste fijo debe estar cubriendo los procesos y procedimiento críticos del negocio. Y ni uno más. Es cierto que los costes de transacción no van a ser tan eficientes como lo son cuando todo el mundo forma parte de tu propia organización, pero es el precio a pagar para conseguir una organización no frágil.

Un cambio de la dirección del viento, nos hace quedarnos con una estructura que no podemos mantener y esto tumba el proyecto. La estructura básica como coste fijo debe ser mínima, y debe estar dimensionada para un escenario de supervivencia. Todo lo demás a variable, aunque financieramente sea menos eficiente, es más robusto, ya que protege contra eventos negativos inesperados.

Un proyecto es antifragil, cuando conseguimos que se beneficie de los pequeños daños que pueda sufrir. Muchas veces estos pequeños daños vienen en forma de que las opciones y/o decisiones tomadas no terminaron desarrollando productos/servicios adaptados a los mercados a los que iban dirigidos. Pero han generado una información que puede aprovechar el sistema (tu proyecto) que permite descartar opciones y abrir otras en la siguiente prueba.

El viejo manual: se redactó en tiempos en que todo el mundo necesitaba de todo. Tiempos poco cambiantes con tendencias claras de crecimiento y consumo. Esto facilitaba el desarrollo de grandes estructuras de gestión que perduraban en el tiempo, ya que no había grandes contratiempos. Eso ya no existe.

El nuevo manual: los tiempos actuales donde los gustos, modas, necesidades, tendencias, y oferta tecnológica tienen el poder de cambiar la demanda en días, de forma rápida y radical soportan mal y con mucho estrés grandes organizaciones de corte jerárquico. Esto se aplica de forma extrema a proyectos nuevos, que deben testar sus hipótesis de trabajo de forma constante.

Hemos pasado de que lo más sensato es mantener grandes organizaciones para mantener los costes de transacción bajos a tener organizaciones más pequeñas, aunque los costes de transacción sean más altos. El ajustar esto, es el arte y el reto del management del siglo XXI.

No importa las veces que hayas acertado y el tiempo que lleves haciéndolo, si el cometer un solo error te manda al cementerio. Dicho en otras palabras: No importa la frecuencia con la que algo tenga éxito si un solo fracaso es demasiado costoso de soportar.

 

OPTIMIZACIÓN, EFICIENCIA Y REDUNDANCIA

13 junio, 2015 0 No tags 0

La optimización y la eficiencia tienen su lado oscuro: la fragilidad. Según se incrementa la eficiencia lo hace la fragilidad.

La optimización y la eficiencia requieren de especialización. Los sistemas más optimizados y más eficientes son los más frágiles. La fragilidad es directamente proporcional a la especialización, a la eficiencia.

A medida que nuestros proyectos van siendo más eficientes y más especializados, menos adaptables se hacen a los cambios, y por lo tanto más exposición tienen a sucesos de tipo cisne negro que terminen con ellos de un plumazo. En este entorno un suceso de tipo cisne negro puede ser un giro en las tendencias, que deje nuestros productos fuera del mercado, y a nuestra organización sin poder de reacción, debido a una superespecialización en su desarrollo y gestión.

Tenemos que encontrar un equilibrio entre eficiencia y fragilidad en todos los planos de nuestro negocio. La cara oculta de la eficiencia es la fragilidad. Un ejemplo muy simple:

Excedente de tesorería

Si hablas con cualquier financiero/economista o espécimen similar, siempre te va a contar que debes invertir tu excedente de tesorería, con el fin de sacarle rentabilidad (creo que existe un pacto oscuro entre este tipo de personajes para darse trabajo unos a otros) Lo que no te cuenta (porque seguramente ni es consciente de ello) es que todo esto tiene su lado tenebroso.

El lado oscuro es el riesgo que estas corriendo por rentabilizar (la mayoría de las veces de forma ridícula) ese excedente. El mayor riesgo que se corre es que los productos financieros en los que invierte se vayan al carajo perdiéndolo todo. El segundo riesgo es que cuando necesites recuperar ese dinero, encima hayas perdido parte (por comisiones, mala rentabilidad, sucesos inesperados) En el mejor de los casos recuperaras tu inversión con una rentabilidad ridícula, que no compensa en muchos casos el riesgo al que has sometido tu dinero. Esto en una startup es letal de necesidad.

Se redundante. Si puedes guardar parte del dinero en el banco, hazlo. Si además puedes guardar otra parte debajo del colchón, hazlo. El problema de la redundancia es que da impresión de desaprovechamiento. Y es cierto mientras no ocurre nada inesperado. Pero lo inesperado siempre termina por ocurrir.

Ten clara una cosa: Ganas dinero gracias a tu idea/modelo de negocio, lo demás no importa. Si tienes exceso de tesorería:

  • O te das una alegría, y lo repartes en forma de dividendo a tus accionistas,
  • O lo metes debajo del colchón (por poner el sitio más seguro que se me ocurre) y muy a mano para cuando lo necesites. Esta opción te permite tener un negocio robusto o por lo menos evitar en parte su fragilidad.

Nota: hecha un ojo en internet y mira como la General Motors, y otras grandes perdió los fondos de pensiones de sus empleados, en el gran casino financiero cuando Lehman quebró. Y cómo esta unos cuantos miles de empresas en todo el mundo.  Y es que había que rentabilizar la cosa…

Los dictados de la gestión económica al uso, presionan para rentabilizar los excedentes de tesorería, menospreciado los riesgos asociados a tal decisión. Esto conlleva un aumento de la fragilidad, ya que si quieres rentabilidad debes asumir riesgos. Y tu negocio posiblemente gane dinero de otra forma.

EQUIVOCARSE vs ACERTAR

6 junio, 2015 0 No tags 0

Vivimos con obsesión por el acierto. Pero el acierto es un suceso raro. Y el acierto puro, al primer intento, lo es más. Es pura suerte: Es un acierto en la lotería. Si has puesto en marcha algún proyecto y ha funcionado a la primera, te ha tocado la lotería. Hazte un favor: no te engañes contándote una historia retrospectiva sobre tu formación, intuición, magnifica preparación y condición física. No seas idiota, reconoce que te ha tocado el gordo, que has tenido suerte.

Lo más normal es que no hayas acertado a la primera con las hipótesis que manejabas: ni en productos, ni en servicios, ni en ideas/observaciones de lo que quiere el mercado, y eso es oro puro. El no acierto te va a dar un conocimiento relevante de lo que tienes que evitar, de lo que no es correcto. Si descartas lo que no puedes hacer, al final solo queda lo que puedes desarrollar con los recursos/conocimientos que tienes.

Bajo mi punto de vista el conocimiento relevante es aquel que permite desarrollar un proyecto que cubre una necesidad real. Si cubre una necesidad real, es que alguien está dispuesto a pagar por ello el precio al que puedes venderlo.

La nueva forma de hacer las cosas: A la hora de plantear una estrategia, un camino que recorrer, es más seguro sentarse a pensar antes en que es lo que no puedes, o estás dispuesto a hacer (por falta de recursos económicos, tiempo, conocimiento, habilidades). Esta forma de pensar permite despejar el camino…. Y aunque a priori puede reducir la opcionalidad también reduce las posibilidades de desperdiciar tus escasos recursos, y terminar en la cuneta.

Nota1: También aquí hay una trampa: Lo que hoy sabes puede demostrarse equivocado en el futuro. Acuérdate del cerdo/pavo (en la versión en inglés). De hecho, las personas que en su día iniciaron un negocio y tuvieron éxito, por lo general vuelven a poner en marcha otro, y es ahí cuando suelen pegársela. El problema, es que estas personas dan por hecho que la segunda vez les va a ir igual de bien que la primera. Eso es porque piensan como un gorrino/pavo.

Nota2: Por cierto lo que sabes es una fracción de una realidad que se compone de infinitas variables y que cambia de forma constante. Todo tu conocimiento es parcial, limitado. Tenlo en cuenta.